【私のイチオシVoicy〜堺本卓哉編】【神回】リーダー必聴！強い組織を創る奥義を伝承します！！

7日間は特別回♪

鴨さんの過去のVoicyから

『私のイチオシVoicy』

を紹介させていただく

スペシャル企画！

「鴨さんから伝承された

　思いや考え方を

　絶対に忘れない！」

という

自分自身へのおすすめでもあります！

＜目次＞

1．伝承されたことは絶対に忘れない！

2．リーダー育成に取り組む人への神回

3．和牛の刀店長・レンの事故報告書

4．鴨頭嘉人が事故報告書から感じたこと

5．どうすれば素晴らしいリーダーが育つか

6．理念ができるまで絶対に動いたらあかんぞ

7．基準は必ずどちらかに傾く

本題に入る前に、お知らせです（≧∇≦）♪

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▼伝承されたことは絶対に忘れない！

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堺本卓哉（さかいもと たくや）です！

本日7月7日から

7月13日までの

7日間は特別回

となっております。

鴨さんの過去のVoicyから

『私のイチオシVoicy』

を紹介させていただく
スペシャル企画となっております♪

誰が紹介してくれるのかも
楽しみに読んでいただけたらと思います。

初日は堺本卓哉が
ご紹介させていただきます。

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2026年4月17日 放送

【神回】リーダー必聴！
強い組織を創る奥義を伝承します！！

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僕がこの放送をおすすめする理由は

「鴨さんから伝承された

　思いや考え方を

　絶対に忘れない！」

という
自分自身へのおすすめとなっております。

リーダーの役割とは、
そしてリーダーは
どうやって生まれるのかを
お伝えしている超有料級の放送です。

今年の7月中旬には
和牛の刀 歌舞伎町本店が
オープン予定となっております。

メモリークリエイションが運営するお店は
2年間で7店舗になるんです。

このハイペースでオープンできたのは
もちろんビジネスモデルの優秀さや
基準を下げないための
仕組みがあるのですが、

それだけでは

店舗の基準は

キープできない

と思っています。

どれだけ

良い仕組みがあっても

それを使うのは

人なんです。

鴨さんから教わった、
伝承されたリーダーの在り方があるから、
それができていると僕も思っております。

今日の内容は、
リーダーや中間管理職の方には
めちゃくちゃ
刺さる内容なんじゃないかなと
思っております。

それではお読みください。どうぞ！

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▼リーダー育成に取り組む人への神回

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今回は神回！！！

しかも有料級の内容をお届けいたします！

もうこれだけで
セミナー丸々1本分いけると思います！

それくらいの内容で、
Voicyでいうと
プレミアムVoicyで伝えるような

生々しい現場の

事例をもとに

強い組織を作りたい！

そして

部下を育成したい！

そういう人には絶対に
読んでいただきたい投稿になります。

特にリーダー育成に悩んでいる人は
絶対に聞き逃さない！！

もしくは、何度でも読み直す。

もう週に1回、毎週月曜日に
この投稿を読んでから

リーダー育成に取り組むと
社長さんだったら決めてほしい。

そういう内容になります。

まず最初は、店舗ビジネスで
現場から報告された

事故報告書の内容

からお伝えしようと思います。

今、僕は店舗ビジネスは
2つのブランドをしていて

1つは

YAKINIKUMAFIA IKEBUKURO

これはフランチャイズです。

もう1つが

和牛の刀という

業務委託で任されている
ブランドビジネス。

神戸牛の鉄板焼き屋です。

現在4店舗を任されています。

その中の1つ、和牛の刀
西新宿1号店から上がってきた

事故報告書の内容

になります。

これは前提として

通常は17時から23時の
営業時間のお店ですが

今だけ桜のシーズンに
インバウンドのお客様が
たくさんいらっしゃっています。

そのためランチ営業からしているという

普段と違う
営業時間で運営しているお店です。

普段だったら17時からの営業なので

16時30分から16時45分の時間に

『朝礼』を

してからでないと

絶対にオープンをしない

という約束というか

強い強いポリシー

があり運営しているお店です。

だけど現在はランチ営業もしているので

この通常朝礼をしている
オープン前だったはずの

16時30分からの時間は営業中なんです。

今回の事故報告書は
この営業中にする予定だった

『朝礼』を

やりませんでした。

という事故報告書が送られてきました。

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▼和牛の刀店長・レンの事故報告書

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ここからは、和牛の刀の
新宿1号店・店長の森蓮（もり れん）からの
報告の内容を抜粋してお伝えします。

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和牛の刀・事故報告書

・何が起きたのか。

ディナー営業における

朝礼の未実施。

ランチ営業の最初の調理は行いましたが
ディナー営業に切り替わる時の
朝礼を行っていなかった。

・なぜ起きたのか。

店長のレンが18時からの出勤で
現場にいなかったため

スタッフにヒアリングした内容と
レンの所見から報告をさせていただきます。

今回、朝礼の時間

16時30分から
16時45分が行われなかった。

店舗の状況としては
調理を行う予定の
16時30分の30分前に

二組のお客様がいらっしゃり
大きな音が苦手なお客様であった。

そして16時15分に、さらに
予約なしのウォークインの
お客様が2名が入店された。

そして朝礼をする予定だった
16時30分に、元々ご予約だった
2名のお客様が来店することになっており

その後も17時以降に4組と
予約が入っていた状況であった。

そこで接客をしていた
スタッフ全員が朝礼ができないと判断して

朝礼が未実施のまま

そのまま営業した

という内容です。

そして、その時に入っていた
スタッフに店長のレンが
ヒアリングをします。

なぜこのディナー営業前の
朝礼をしなかったのかという質問に対して
Aというスタッフは
朝礼をしなくていいと
判断したというよりも、

お客様の注文や来店を
止めることができなかったので
朝礼ができなかったという状況でした。

そこで店長が、では僕がいたら
どのように判断したと思いますか？

という質問をしたところ

この状況で朝礼をするのは
レンさんがしようとしていたら
止めていたと思います。

そもそも16時30分より前に
いらっしゃったお客様が大きな音が
得意ではないとおっしゃっていたので
それは顧客体験が落ちると思います。

Bというスタッフは、16時頃から
ウォークインのお客様の来店が続き

オーダーが通ってしまっていたため

朝礼が実施できなかった

という内容です。

ここからが店長レンの所見。

全員が朝礼をしなければならないと
分かっていたものの、目の前のお客様に
接客することだけが最優先になってしまった。

本来、朝礼とは

朝礼をすることで

お客様に最高のサービスを

提供するため

に行っている。

だから、朝礼を優先してすることが
お客様を大事にしないということではなく

むしろ逆だ。

お客様に最高のパフォーマンスを
発揮するために、朝礼を優先して行うのが

お客様のためだ。

今回一番の問題は
朝礼ができなかったことが
報告されていなかったことだ
と感じています。

朝礼が未実施だったことが
発覚したきっかけは、営業後、新しく
入社したメンバーから出た

何気ない一言でした。

『今日は、朝礼が

   できないくらい

   忙しかったですね』

重大とは思われていない。

それほど朝礼の大事さが
伝えられていなかったと痛感しました。

お客様の注文、来店があることと
朝礼をしないということは
どちらかを選ぶものではない。

両立できるものである

という認識がなかった。

ではどうすればいいのかといえば、

どうやったら

朝礼をできるかを

考えてほしかった。

お客様が大きな音が苦手だとしても

自分たちが大事にしている
文化は譲ってはいけない。

きちんと説明しようとしたのか、
最初から諦めていなかったか、
お客様の間近ではなく
店舗の入り口付近での朝礼なら
問題なかったのではなどなど
やれることを
していなかったと推測できます。

また、大きな音が
苦手なお客様ならば
声量を下げても、体の表現で
エネルギーを表現する。

朝礼のゴールは

最高の営業をすること。

大きな声を出すことが
ゴールではない。

お客様に朝礼を見せつけることで
プラスにしようと考えたのか。

僕たちのショーのような
朝礼をどうぞ見てください。

あなたたちも楽しませます
などプラスに転換できることも
できるのではないか。

もちろん
システムの問題もあると思っています。

入り口付近で行った場合
お客様が来店すると朝礼が止まり
行える場所がなくなります。

お客様から見えない場所で
行えるスペースが確保できないことも
一つのシステムエラーだと思います。

西新宿1号店、はなれの
お店がオープンしたら
解決できる問題だと思います。

・被害状況

エネルギーが最高潮でない状態で
お客様へサービスを提供したこと。

経営理念が浸透していない状態で
お客様に
サービス提供してしまったこと。

・対応と再発防止策

まず該当者へのヒアリングを行った後
スタッフに朝礼の大切さを口頭で伝える。

朝礼が全てであるということ。

そしてスーパーバイザー日報で
伝え続ける。

終礼を行い、理念共有を行う。

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という事故報告書が上がってきました。

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▼鴨頭嘉人が事故報告書から感じたこと

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皆さんどうでしょうか。

店舗の中間管理職リーダーから
このような事故報告書が
上がってきたことがありますか？

僕は今回、感動しました。

今まで僕はマクドナルドでも
事故報告書を受け取るという
スーパーバイザーという立場や、
あとは人事部で、全店舗の
事故報告書というものを
受け取る部署にもいました。

1日に数100件の
事故報告書を
処理することもありました。

それだけたくさんの

事故報告書を見てきた

鴨頭嘉人。

人生で最高の

事故報告書を見ました。

感動しました。

僕がこの日報に対して
返信した内容をお読みします。

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グレートな事故報告です。

顧客体験を落とさずに
自分たちの大切にしている

理念をいかにして

守りきるか

という問いだと
認識している点がグレート。

場所、時間変更や
お客様を巻き込めないかなど

あらゆる選択肢を探しての
失敗は価値ある経験になると思う。

今回の営業中朝礼に限らず

いつだって現場は
想定外の出来事だらけだからこそ

私たちは

簡単に諦めない

というポリシーを共有されている機会
として活用してください。

僕は今回は悪いことなど
起きていない事故報告書を
もらったと感じているよ。

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ここまでが

今回の前編でございます。

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▼どうすれば素晴らしいリーダーが育つか

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ここからはどうしたらこの

店長レンのような

素晴らしい意識の

リーダーが育つのか。

これは多分、経営者の人とか
部長クラスになったら
絶対に知りたい内容だと思うので

ここから

鴨頭嘉人の持論を

展開させていただきます。

今回は2つあります！！

1つ目、そもそも大前提として

成長意欲の高い人材を

採用している。

これは和牛の刀の特徴です。

実際、和牛の刀の採用は

Voicyからの採用と

Indeedからの採用

がメインです。

トータルで応募者からの
応募が来た人数からの

最終的な採用率は約6％。

100人中6人のより優れた人材が
採用となっています。

これは会社として育成前に
コストをかけるという
明確なポリシーがあるから
はっきり言います。

再現性があります。

よくこういう話をすると

『それは鴨さんだからだ』と
『鴨頭嘉人にしかできない』

という人がいるのですが
それは単なる言い訳です。

もちろん鴨頭嘉人だから
コストが抑えられることは合っています。

Voicyで採用は
普通の社長ではできません。

でもIndeedからの採用というのは
僕は関係ないのです。

コストをかけるという
意思決定から逃げなければ

再現性があります。

なので、ここで
経営者の人に言いたい！！

採用ができないのは

100％経営者の

課題である。

現場ではないんです。

採用は経営者なのです。

その後の育成と

離職率を抑える。

ここは現場のリーダーの

責任である。

この責任の所在は
明確にしておかなければなりません！！

そしてその後、
どうやったらこんな素晴らしい
意識のリーダーが育つのか？

その答えは 一言で言えば

伝承。

西新宿1号店の店長レンは

なぜこんなにも本気の朝礼だけは
絶対に譲れないという強い思いをもち、
メンバーにも
ぶつけることができるのか！？ 

その元は

伝承されたから。

株式会社memory creationの
社長・堺本卓哉が
YAKINIKUMAFIA IKEBUKUROで
本気の朝礼だけは絶対に譲れない
という強い思いをもち

レンに伝承したから。

当たり前ですけど、レンは前職の時には
こんな本気の朝礼に対する
強い思いなんてもち合わせていないわけです。

社長・堺本卓哉から伝承されて

レンが伝承者となって
今和牛の刀のメンバーに伝承している
道のりがこの事故報告書です。

では株式会社memory creation
社長・堺本卓哉は、なぜ

本気の朝礼だけは

絶対に譲れない

という強い思いをもって
レンに伝承できたのか！？ 

それは
YAKINIKUMAFIA IKEBUKUROの
店長時代に鴨頭嘉人に伝承されたから。

YAKINIKUMAFIA IKEBUKUROの
店長として3年間で数100回以上

鴨頭嘉人から徹底的に

伝承された基準と思いが

彼の中に宿っている。

だから堺本卓哉自身が
伝承者となれたということです。

では鴨頭嘉人はなぜ
堺本卓哉にとっての伝承者となれたのか！？ 

それは

マクドナルド時代に

出会った“BOSS”こと

藤本孝博（ふじもと たかひろ）さん

から伝承されたから。

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▼理念ができるまで絶対に動いたらあかんぞ

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無意識の妥協と集団侵略を撲滅し

クルーとお客様が

一生働きたくなるブランド構築の

先駆者、開拓者となる。

これは鴨頭嘉人が本社で
人事部の採用プロジェクトメンバー
4人の中に選出されて、最初の仕事でした。

マクドナルドが
当時アルバイトの採用に苦戦していて、
当時の社長
原田泳幸（はらだ えいこう）社長から
BOSSに命令が下されます。

マクドナルドの採用人数を

2倍にしてコストを

2分の1にせよ。

期限は1年間だ。

その時にBOSSが
原田社長に出した条件が
鴨頭嘉人を部下にもらうという内容で、

そして社長からの命令で
僕は他の部署からこの
人事の採用プロジェクトに
選ばれることになります。

その時にBOSSが
一番最初に僕に出した指令が。 

嘉人、採用の理念作れ。

この理念があれば何があっても
ブレることはないという
最高の理念ができるまで

絶対に動いたらあかんぞ。

そこから地獄の2ヶ月が始まりました。

もちろん僕はこの間に
理念の言葉を作ってBOSSに

「これでいこうと思います！！」

と何度も提案しますが、その度に……

あかん。0点や。12点や。

20点や。また12点や。

何度出しても突き返されます。

でもその間、このプロジェクトは
めちゃめちゃ社内で有名だったので
僕のところにガンガン現場の
スーパーバイザーとか
統括スーパーバイザーとかから
声がかかるんです。

お前採用の
プロジェクトメンバーなんだろう？
本当にグランドオープンで
足りない店があるから手伝いに来い、とか

今度採用のイベントが
あるから力を貸してくれとか。

ガンガン連絡が来ます。

そして僕はBOSSにこっそり
黙ってそのイベントに参加した時に
激詰めにあいます。

お前ナメんなよ！！！！！

理念もないのに動いたって
そんなもん
全く意味ないんじゃボケ！！！と。

お前なんかが片手間で
マクドナルド全社の採用の基準
作れると思ってんのか！！！！

理念があるまで

デスクから

一歩も動くな！！！！

そう言って、そこから
僕は電話に出ることも禁止され、
本社に朝の9時から18時まで
デスクから一歩も動かないで
毎日理念を作るという仕事をやります。

その間にも本社に来た
スーパーバイザーや、現場の店長に

鴨さん何やってるんですか。
仕事をしてください。

すぐに緊急性があるのだから
サポートしないと意味ないじゃないですか。

めちゃくちゃクレームが来ます。

でもそれをすべて
今はまだ動きませんと断って

毎日言葉との戦いでした。

すぐにでも動きたい。

現場が困ってるならサポートしたい。

いい顔をしたい。

そんな気持ちを抑えながら2ヶ月間
デスクにかじりついて
たくさんの人に非難されて、
そしてBOSSに報告に行きます。

BOSS、できました。

無意識の妥協と

集団心理を撲滅し

クルーとお客様が

一生働きたくなる

ブランド構築の

先駆者、開拓者となる。

よっしゃ、行け！！！！

そこから怒涛のように
全国を駆け巡りスカウト活動し、

結果だけをいうと
採用人数2倍、採用コスト2分の1を
1年かからずに達成することになりました。

でもハッキリ言います。

この確固たる理念を作り
絶対に妥協しないということを
店舗のメンバーに伝え続けたことが
成果になったのだと思います。

特に

無意識の妥協と

集団心理を撲滅し

このキーワードは今経営者となった
僕の心の中にもずっと刻まれている言葉です。

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▼基準は必ずどちらかに傾く

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今回の和牛の刀の
西新宿1号店で起きた
営業中の朝礼ではありますが

その時には

無意識の

妥協はなかったのか？

ということです。

もちろん目の前に
お客様がいらっしゃる。

次のお客様も来ている。

この状況で朝礼を行うのは無理だろう
という無意識の妥協。

これは
サボろうとしていないのです！！

これは仕方がないよねという
無意識の妥協なんです。

そして集団意識。

これも無意識の集団心理です。

この時にやらなきゃダメだよねと
メンバー同士が声を掛け合ったかというと

声を掛け合っていない。

なぜならば、店長のレンが
営業時間中の
ディナー営業前の朝礼が
行われていなかったことを知ったのは、
営業時間後の新人スタッフの一言だった。

つまり無意識だけど

全員がうやむやに

しようとしていた。

だから今回の事故報告書で
店長のレンは 一番の問題は

「朝礼ができなかったことが

　報告されて

　いなかったことだ」

とハッキリ書いているのです。

どうでしょうか！？

全てが伝承されている
ということを分かっていただけましたか？

リーダーの役割は

基準を

伝承することである。

基準というのは

必ずどちらかに傾きます。

そしてこの言葉を覚えておいてください。

どちらかが諦めた時、決着がつく。

上司が諦めた時
必ずメンバーの基準になります。

そしてメンバーが、もうこの
リーダーが言うなら仕方がない

と諦めた時

リーダーの基準が
その現場の基準になります。

リーダーの皆さん

どうか部下を

諦めさせてあげてください。

そして高い基準で働いている
そんな素敵な社会人に
仕上げてあげてください。

最終的にどちらの人が
幸せになれるかを
よく考えてあげてください。

今日は店長のレンを
ベタボメしているように
聞こえるかもしれませんが、

レンは今現場で孤立しながら
そして対立しながら

それでも基準を守るんだ

という強い意志で戦っています。

メンバーに伝わるのが
一言や二言で伝わることなんかないです。

多分、今日の事故報告書の
エピソードを聞いても

いやいや、そんなこと言っても
目の前にお客様がいて朝礼なんて
そんなクレームになったら
責任取れるんですか！？

そんなふうに思った人も
いたのではないでしょうか。

でもレンは事故報告書の中で
こう書いていました。

ではどうすればいいのかといえば

どうやったら朝礼を

できるかを

考えてほしいです。

これがメンバーに対しての
リーダーとしての

レンの覚悟の言葉

なんだと思います。

伝承されているんです。

BOSSから鴨頭嘉人へ
鴨頭嘉人から堺本卓哉へ
堺本卓哉からレンへ。

リーダーの仕事は

基準を伝承すること

である。

今回、お伝えする奥義でした。

僕は堺本卓哉、レンを誇りに思います。

今回は非常に生々しい現場の内容でした。

普段だったら有料版で読める形で伝える、
もしくは有料の講座で
伝えるような内容だったと思うのですが
重さも長さも
ボリュームたっぷりになりました♪

現場で自分の現場に

自分のリーダーシップに

照らし合わせ

活用していただければ

嬉しいです！！

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それでは今日という最高の1日に……

せーのっ！

いいねー♪(^o^)/

P.S.